课程背景：

企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。
现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；
没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：
■ 如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？
■ 如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？
■ 如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？
系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来

课程收益：

■ 让学员能认清楚在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力
■ 让学员学会系统的培养下属的思路与方法，以提升自己的领导力
■ 让学员掌握高情商和非暴力沟通的技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理。
■ 让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤
■ 让学员班组团队的要领并能打造一个高效的班组团队。

课程大纲：

第一讲 从技术走向管理–管理者的角色定位
知己知彼：认清自己
■ 自我画像：我是谁？
■ 角色定位：三承三启；
■ 自我修练：德、法、术；
■ 心态管理：我为谁工作？：
■ 走出盆地：角色的五大误区：
■ 立场坚定：不同的事情如何站不同的立场？
■ 管理职责：班组长的六大职责
■ 角色转换：技术走向管理
■ 时间管理：如何不被突发事件束缚手脚
■ 聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点
经典案例1：班组长是管理者还是执行者？
经典案例2：企业为什么要设定这个职位？
经典案例3：如何做企业的好员工？
经典案例4：如何做主管的好下属？
经典案例5：如何做员工的好领导？
管理风格测试：我是哪一种风格的管理者？
实操演练：班组长日工作管理内容练习
本章节输出工具：班组长月、周、日工作内容表；每天工作顺序表、班组长时间管理表，早会作业指导书，早会报告单
第二讲造物先造人–班组长领导力篇
一、赢在基层：如何让组织决胜于基层？
■ 重视贡献：我能贡献什么？
■ 注重执行：用结果说话；
■ 现地现物：有问题现场解决；
■ 消除浪费：降低成本就是增加利润；
■ 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。
善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
■ 基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论；
■ 激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
■ 2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励；
■ 激励的三要法：小故事大激励；
■ 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？
经典案例2：四类员工的管理策略
经典案例3：避免下属犯错的三大法宝
经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题
二、造物先造人—–做教练型领导：？
■ 理解教练：教练是什么？
■ 注意事项：如何当好教练？
■ 日常教导：基层管理的“三忌”与“三问”；
■ 教导要领：四阶段法
■ 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；
■ 教导下属：离场管理的7个步骤。
经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？
经典案例2：打消员工学习不安的要领，
经典案例3：经验萃取式的工作分解表
情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验
本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表
第三讲 解决问题的步骤
一、沟通艺术
■ 终极目标：鼓舞对方达成结果；
■ 3个步骤：编码、解码、反馈；
■ 基本原则：说对方想听的，听对方想说的；
■ 沟通策略：有效沟通的5个策略；
■ 有效的表达：表达的五项修炼
■ 深度的倾听：倾听的四步曲
■ 积极的反馈：积极反馈BIA
■ 有效的提问：提问的三种艺术
■ 沟通的心态：PAC
经典案例1：控制情绪的PMP和PRM系统
经典案例2：如何利用深度倾听表如何解决员工的抱怨
经典案例3：积极反馈BIA演练
经典案例4：有效表达的六步曲
二、与下属沟通的要点
■ 给下属布达任务的5W2H
■ 新员工批评的艺术：三明治，
■ 老员工批评的艺术：发展性反馈（BID）
■ 赞赏下属的四原则
经典案例讨论1：经常请假员工的沟通
经典案例讨论2：不愿意加班员工的沟通
经典案例讨论3：员工不服从安排如何沟通
经典案例讨论4：员工上班玩手机如何沟通
经典案例讨论5：员工提前离岗怎么沟通
经典案例讨论6：员工为什么不愿意去支援别的部门？
三、部门沟通的要点
■ 沟通的基础：尊重与平等
■ 沟通的前提：求同存异
■ 沟通的心态：弱者思维
■ 沟通的要点：五大原则
■ 沟通的要法：三大要点
经典案例1：如何利用调频来解决部门沟通的的冲突？
经典案例2：如何说服他人来获得别的部门的支持
四、与上级沟通的要点
■ 与上级沟通的五项准备
■ 与上级沟通的四个要领
■ 赢得上级信赖的五个技巧
■ 向上及进谏的五个方面
■ 挽救与上级矛盾的五原则
经典案例1：向上级请示和汇报的1+7法则
经典案例2：当与上级意见不一致时如何沟通？
本章节输出工具：三明治分析表、BID表、BIA表、深度提问表、沟通情景分析表
第四讲 要团队不要团伙–高绩效的班组团队
■ 概念区分：团队与团伙
■ 团队形式：问题OR项目
■ 团队成员：八大角色
■ 团队核心：共同目标
■ 团队内伤：两大精神
■ 团队组建：五大过程的问题与对策
■ 团队问题：看电影学团队问题解决
■ 团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定
■ 团队执行：YCYA承诺系统的运用
经典案例1：向唐僧学习外行领导内行？
经典案例2：YCYA有效承诺系统在团队中的运用
性格测试：我适合扮演哪种角色？
本章节输出工具：YCYA承诺系统、团队成员性格分析表、团队角色扮演分析图、团队运作模型、班组团队运作案例分享
第五讲 决胜在现场—现场管理与改善实务
1. 现场管理的金科玉律：5G管理（三现+二原）
2. 现场管理的三要素：人、物、场所
3. 现场管理的六大指标：P、Q、C、D、S、M
4. 现场管理的八大任务：消除八大浪费
5. 向布局要效益：车间平面布局的分析
6. 向动作要效率：用双手分析来减少动作的流费，降低员工的疲劳度
7. 向平衡要效益：如何减少工序的窝工，减少人等机器或机器等人
8. 向流程要效益：用流程分析法减少不必要的工作流程，缩短时间和距离
9. 向现状说“不”：先否定再改善，以达成精细化班组管理
本章节输出工具：5S管理四定管理、班组长的目视化看板管理、人机平衡表、双手分析表、产线平衡计划表，流程分析法，降低疲劳度

讲师介绍：康老师

培训经历：本着“专业的人做专业的事，专业的事交给专业的人来做”的理念，18年如一日专注于中国基层管理者的培训和辅导，足迹遍布全国200多个城市，受训企业达2600多家，受训人员超12万人次，平均每年约200场培训，被多家行业龙头企业聘请为班组长训练常年顾问，并被客户和学员誉为“基层管理者训练的教头”
2012年率先在国内启动了“一线主管系统培养落地式项目”，项目从三维一体的诊断 →胜任力的测试→360度课程设计→现场实操辅导→标准化建立→考核机制的建立。让基层主管的培训从碎片式走向了系统化，从“有笑”走向了有效，让培训变成了培养，并帮企业系统培养和储备了大量的人才和教练。目前辅导了 索菲亚 李尔 SKF 德尔福 日本三菱 南方航空 中储粮 佳沃新能源等66个班组长落地式项目，深得客户的一致好评和认可。